Nemcsak az interneten, hanem a gazdasági szakkönyvekben is rengeteget lehet olvasni a munkatársak motiválásának módszereirõl. Sõt rengeteg divatos tréningen oktatják, mégis tapasztalataim szerint ezzel van a legtöbb gondja a vezetõknek. Szenved is emiatt közülük nem kevés, hiszen munkájuk teljesítményére ez az egyik legjobban kiható tényezõ.

A munkatársak motiválásában rengeteg divatos irányzat és még több téveszme létezik, azonban véleményem szerint a téma túl van bonyolítva...

Az igazság az, hogy sokkal egyszerûbb már eleve motivált embereket találni, és egy kis plusz motivációt adni nekik, mint megpróbálni motiválni azokat, akik magukat önállóan nem képesek. Sõt valójában hihetetlen nehéz embereket motiválni, viszont annál könnyebb a motiváltságukat letörni, az-az demotiválni õket. Olyanok, mint az a bizonyos kiselefánt, aki rendkívül nehezen tanul, de annál gyorsabban felejt.

Az állásra pályázók között sok rémhír kering, hogy vannak olyan tesztek, amelyek "vizelési szokásaikat" firtatják, míg vannak olyanok, amelyek eredményét a tesztírók könnyen manipulálhatják. A vállalatok egyre gyakrabban alkalmaznak különbözõ teszteket a személyzetfelvétel során, amelyekbõl több ezer féle létezik.

Megpróbáltam utánajárni az igazságnak.

A különbözõ személyiség és képességvizsgálati teszteket döntõen a kiválasztási kockázatok csökkentésére alkalmazzák a vállalatok. Ma már több ezer tesztbõl lehet válogatni, vagyis a bõség zavarával kell megküzdenie annak, aki teszteket szeretne alkalmazni valamilyen személyzeti feladatra.

Illegális tesztek "a la vizelési szokások"

Álláskeresõk között keringõ legendák alapja, hogy vannak olyan cégek, pszichológusok, akik klinikai teszteket, vagy adott teszt klinikai verzióját használják személyzeti célokra.

A klinikai gyakorlatban egyáltalán nem sértõ az illetõ "vizelési", "székelési" szokásairól és más akár ennél intimebb dolgairól érdeklõdni, azonban egy személyzeti célra használt tesztben elég komoly személyiségjogi problémákat vet fel. A kifejezetten személyzeti célra fejlesztett tesztek nem tartalmazhatnak ilyen intim kérdéseket...

A csapatépítés igazából nem külsõ tréningeken végzett fárasztó testgyakorlatokat és csoportos játékokat jelent, hanem minden olyan tevékenységet, amivel egy vezetõ beosztottai teljesítményét növelheti. Meglepõ módon ezek jó része elsõ látásra személyzeti feladat.

Egy ügyfelünk évekkel ezelõtt kinevezte a legjobb és legtehetségesebb értékesítõjét kereskedelmi igazgatónak. Jutalomnak gondolta és a fiatal kolléga mind a  hozzáállásával, mind a kiemelkedõ teljesítményével meg is szolgálta az elõléptetést. Ahogy azonban tovább növekedett a cég egyre halmozottabban jöttek a gondok...

Lassan szállóigévé válik, hogy az önéletrajzukban magukat Excelhez értõnek vallók többsége még a számítógépet is alig bírja bekapcsolni, és akkor még hol vannak a képletek?

De vajon mire számíthat, ha pl. egy értékesítési vezetõt keres?

Ha megtörtént már Önnel, hogy a felvételi interjún megnyerõ, minden szempontból jónak tûnõ jelölt már a próbaidõ elsõ hetében megbukott valami nyilvánvaló szakmai apróságon, akkor nincs egyedül!

A korrekt válasz, hogy semmi jóra!

Ez sajnos igaz lehet egy asszisztensre, egy raktárosra, és egy gazdasági vezetõre is. Találkoztam olyan céggel, ahol a 10 fõs raktárból 1 ember volt alkalmas a leltározásra, mert egyedül õ tud viszonylag hibátlanul számolni.

Ha próbált már olyan marketingest keresni, aki nemcsak a "büdzsé költéshez" ért, hanem képes forgalmat, nyereséget növelni, akkor még ennél is nehezebb dolga van!

Az ok vajon az iskolarendszer?

A munkaerõpiac nem az a tó, ahonnan kifogja az aranyhalat, aki majd három, bármilyen kívánságát teljesíti. Milyen szabályok szerint mûködik ez a speciális piac, és hogyan kalkuláljon vele a személyzet felvétel során? Számos vállalkozás, szenved munkaerõhiánytól, ráadásul kulcsposztokon.

Nem egy cég ezek közül emiatt állt meg fejlõdésben és évek óta nem tud elõrelépni, csak egy helyben topog. Vajon ezek a hiányzó kulcsemberek tényleg nem léteznek a munkaerõpiacon vagy csak õk nem tudják õket megtalálni?

A válasz meglepõ: is-is. Tényleg vannak olyan munkakörök, amelyekre a munkaerõpiacon nem léteznek kész emberek (sajnos nem is kevés), vagy egyszerûen cégünk munkakultúrájának nem felelnek meg, és tényleg vannak olyan munkakörök, amelyekre egyszerûen nem találják meg a megfelelõ embert, pedig léteznek.

Ez utóbbi oka, hogy a kis- és középvállalatok 98%-ánál nem létezik tudatos személyzeti munka, ha éppen kell valaki, akkor feldobnak egy hirdetést, aztán lesz ami lesz.

Kereslet-kínálat törvénye

A munkaerõpiacon a kereslet-kínálat törvénye az uralkodó mûködési elv. Egy olyan munkaerõ "ára”, akibõl több tízezer van a  piacon, a minimálbér vagy alig több, míg a rendkívül ritka kvalitást igénylõ munkaerõ ára a csillagos ég (akár hétszámjegyû összeg havonta). A legjobban ez a szoftverfejlesztõk között látható. Az egyetemen tanult, minden szoftveres által ismert programnyelveken dolgozó és a nagyon ritka programnyelvekhez értõ fejlesztõk fizetése között akár háromszoros, négyszeres különbségek lehetnek...

Vajon mi köze van a versenylóvásárlásnak a személyzet kiválasztáshoz? Vagy akár a válogatott kosárlabdázóknak?

Így elsõ hallásra nem sok, de a tanulmányomban meglepõen nyilvánvaló összefüggéseket tárok fel, amelyek segítségével egyszerûen kivédhetõek a profi álláskeresõk gyilkos trükkjei.

Nemrég egy ügyfelem mondta: a munkaerõ toboerzás, kiválasztás is olyan, mint a foci, szinte mindenki azt gondolja, hogy ért hozzá...

Ha készítünk egy felmérést, legalább 100 vállalkozás vezetõjét megkérdezve, elvétve találunk olyan vezetõt, aki ezt nagy biztonsággal és sikeresen csinálja.

Ha felmérjük az alkalmazott módszereket, akkor az legalább akkora munka, mint amikor Kodály Zoltán a magyar népdalok után kutatott, és legalább annyi, "tuti módszert” is fogunk találni. Szinte minden vállalkozónak, vezetõnek van valamilyen "speciális”, csak általa használt módszere a személyzet kiválasztásra, kezdve a jelölt családi hátterébõl levont mélyenszántó következtetésektõl, a testbeszéden, a grafológián, az asztrológián át a különbözõ "szadista tesztekig”.

Személyiségalapú munkaerõ kiválasztás

Ha veszi a fáradtságot és valamelyik egyetemen, fõiskolán beiratkozik a humán erõforrás menedzsment szakra, akkor készüljön fel rá, hogy hihetetlen mennyiségû információt fognak a nyakába önteni arról, hogyan, mi alapján kell új munkatársat kiválasztani. Ennek azaz oka, hogy személyiség alapú kiválasztást tanítanak, amihez magától értetõdõen közelebbi ismeretségbe kell kerülnie az emberi személyiség minden zegzugához...

A kiemelkedõ munkatársi teljesítmény alapja a tehetségek felfedezése, fejlesztése, és támogatása. Van azonban a tehetségek jéghegyének is csúcsa, a zsenik. Õk azok, akik a leggyakrabban nem tudják kibontakoztatni képességeiket, mert a környezetük lehúzó erejével nem tudnak megbirkózni, így tehetségük gyakran inkább átok, mint áldás.

Ismertem egy nemcsak tehetséges, hanem átlagon felül eredményes területi vezetõt. Egy üdítõs multinál dolgozott, és csak egyre feljebb és feljebb került a ranglétrán, míg fel nem hívta magára a kereskedelmi igazgató figyelmét.

Õ ahelyett, hogy megbecsülte volna a legeredményesebb területi vezetõjét, mindezek után elindította ellene a lejárató gépezetet. Elõször csak külön jelentéseket kért tõle, nem a szokásosat, hanem meg kellett magyaráznia, hogy mit miért csinált.

Gyakran még a nagyobb cégek vezetõnek is igen furcsa elképzeléseik vannak a személyzeti munkáról. Pedig ha belegondolnának, hogy mennyi pénzt engednek ki így az ablakon!

Megjelent: Üzlet&Siker 2008. február

1. A HR-menedzsment nem más, mint személyzetfelvétel

Száz fõ feletti cégek vezetõitõl is gyakran hallom, hogy: ,,a személyzetfelvételt elintézik a vezetõk maguk, akkor meg minek ide HR-es?” Valószínûleg azért gondolkodnak így, mert még magáról a személyzetfelvételrõl is nagyon leegyszerûsítõ a megközelítésük: ,,feladunk egy álláshirdetést, aztán jönnek a jobbnál jobb jelöltek, nem igaz?”

Arra nem gondolnak, hogy pont emiatt nem találnak több kulcspozícióba is megfelelõ munkatársakat, akik hiánya viszont nagyon sokba kerül a cégnek és az illetõ vezetõnek is. Tapasztalataim szerint ez az egyik leggyakoribb oka a növekedés, a fejlõdés megtorpanásának.

Pedig ha tudnák, hogy a tehetséges munkatársak megtalálására és kinevelésére mennyiféle kifinomult módszer létezik!

2. "Idõcsapda"

Az esetek nagy százalékában, amikorra eldõl, hogy szükség van egy új munkatársra, akkor már azonnal szükség van rá, de még csak ezután jön a felvételi procedúra:

Vállalkozók, cégvezetõk leggyakoribb betegsége a delegálásra való képtelenség. E területen elég extrém példák is léteznek.

Megjelent: Üzlet&Siker, 2008. június

Mindezek közül a toplistát nálam egy olyan cégtulajdonos vezeti, aki dacára 1,5 milliárd Ft-os éves forgalmú kereskedelmi cégének, 10 fõs raktári személyzetének, képes szombaton délután bemenni a munkahelyére és visszáru számlákat rögzíteni. Mikor megkérdeztem tõle miért csinálja, miért nem inkább 3 gyermekével tölti a hétvégét, nem tudott rá értelmes választ adni.

Munkatársai elmondása szerint a nyári szezonban volt, hogy az ajtóban állt, és az ájulás kerülgette. Szemei és a kezei idõnként remegnek, alig bírja magában tartani idegességét és a felgyülemlett feszültséget.

Miért nem tudja ez az ember a feladatait delegálni?

Az ok egyrészrõl a személyiségében keresendõ, másrészrõl a képzetlenségében. Alapvetõen zseniális kereskedõ, kiváló érzékkel választja ki a forgalmazni kívánt termékeket, amelyeket szintén kiváló érzékkel tud értékesíteni is. Ez az a terület, ahol stabilnak érzi magát, amit jól tud kontrollálni és az eredményei is ezt igazolják...

Manapság egyre hallani a családi vállalkozások idõszerû bajairól: a generációváltással járó kihívásokról; legutóbbi számában az Üzlet & Siker is foglalkozott ezekkel.

Megjelent: Üzlet&Siker, 2008. szeptember

Átlagosan 10 cégtulajdonosból 9-nek esélye sincs átadni vállalkozása irányítását valamelyik gyermekének, mert vagy nem alkalmasak rá, vagy nem érdekli õket a családi üzlet átvétele. Jó példa erre egy közel 300 fõt foglalkoztató kereskedelmi cég, amelynek 3 nyugdíjkorhatárt már bõven átlépett tulajdonosa is van, de egyikõjük családjában sincs olyan utód, aki alkalmas lenne a cég irányításának átvételére. Pontosabban az egyikben van, de õt túlságosan elkényeztették szülei, túlságosan sok mindent megkapott (anyagilag), ezért dacára, hogy mind emberileg, mind szakmailag alkalmas lenne a cég átvételére, nem motivált rá. Dacára, hogy csak 25 éves, már kiégett, és csak a bulizás érdekli.

Szóval belõle sem lesz ifjabb Jockey Ewing. Apja, a legöregebb tulajdonos már 5 éve visszavonult volna, hiszen 65 éves és eléggé belefáradt egy vállalkozás mindennapi irányításával járó küzdelmekbe. Valójában mindannyian szívesen nyugdíjba mennének, de többszöri próbálkozásuk, hogy egy alkalmazott ügyvezetõre hagyják vállalkozásuk irányítását eddig nem volt sikeres...

Ismert jelenség, amikor valakin túlnõ a munkaköre, de azt kevesen észlelik hogy ez az egyik leggyakoribb oka a vállalkozások megtorpanásának.

Megjelent: Üzlet&Siker, 2008. november

A tipikus példa egy nem kicsi (300 alkalmazottat foglalkoztató) magyar középvállalat esete. Megalakulásuktól kezdve 5 évig 30-40%-ot növekedtek minden évben, a 6. évtõl azonban még az inflációval egyezõ mértékû növekedést sem tudtak produkálni.

2 év stagnálás után úgy döntöttek, hogy nincs más megoldás, lecserélik a menedzsmentet, mert szinte mindegyik felsõ vezetõi pozícióban alulról „felkapaszkodott” és nem kinevelt vezetõk ültek, továbbá senkinek lövése nem volt arról, hogy mi módon hozzák újra növekedésbe a céget. Röpke egy év alatt felvettek 5 új felsõ vezetõt, akik hihetetlen tempóval és lelkesedéssel beindították az új fejlesztéseket.

Az a bizonyos banánhéj

Probléma csak egy volt, a tulajdonos nem mert megválni a kereskedelmi vezetõjétõl, mert félt, hogy a konkurenciához megy és sok embert elcsábít a cégtõl. Pedig õ volt az elsõ a „fekete listán”, hiszen ki lenne nyilvánvalóbban felelõs egy vállalat árbevételéért, mint pont a kereskedelmi vezetõ...

Nagyon sok cégtulajdonos legfõbb vágya, hogy vállalkozása vezetését - egy idõ után - teljes egészében átadja egy alkalmazott ügyvezetõnek. Lehet, hogy Ön is ezt szeretné, azonban egy dologba biztosan nem gondolt bele!

Megjelent: Üzlet&Siker, 2009. január

Magyarul õ már csak az Excel táblákat akarja kapni minden hó végén, hogy mennyi nyereséget utalt a cég a számlájára, és sokat utazni külföldön. Lehet, hogy ön is ezt szeretné, de azért egy dologba biztosan nem gondolt bele!

Nemrég átvilágítottam egy 15 fõt foglalkoztató vállalkozást, mert a tulajdonos ugyanezt szerette volna. Maga az elvárás nem teljesíthetetlen, csakhogy õ úgy képzelte el, hogy találunk egy alkalmazott ügyvezetõt, aki „szerény fizetésért” teljesen átveszi vállalkozása irányítását és vezetésének teljes felelõsségét, és õ meg csak számolja otthon az egyre több pénzt.

A „szerényet” nem véletlenül hangsúlyoztam ki, mert egy értékesítési csoportvezetõi fizetésért nem lehet kiváló cégvezetõt találni. Egy 15 fõs vállalkozás pedig nem tud megfizetni egy tényleg jó cégvezetõt, sõt egy ekkora cég nem is jelent vonzó szakmai kihívást egy képzett, és eredményes menedzsernek...

Az elmúlt 20 év során folyamatosan kerestem minden idõk legjobb interjú kérdését. Szerettem volna egy "egy-kérdéses interjút" kidolgozni, egy egyedülálló kérdést, mely áthatolt az általánosságok mázas felszínén, legyûri a jelöltek lámpalázát, minimalizálja a jelölt személyiségének az interjúztatóra gyakorolt hatását, csökkenti a jelöltek túlzásait és egyáltalán, mely segít feltérképezni a jelölt kompetenciáit és motivációit.

Végül sikerült rátalálnom arra a kérdésre, mely mindezen elvárásoknak megfelel.

Minden idõk legjobb interjú-kérdése

Az elmúlt 20 év során folyamatosan kerestem minden idõk legjobb interjú kérdését. Szerettem volna egy "egy-kérdéses interjút" kidolgozni, egy egyedülálló kérdést, mely áthatolt az általánosságok mázas felszínén, legyûri a jelöltek lámpalázát, minimalizálja a jelölt személyiségének az interjúztatóra gyakorolt hatását, csökkenti a jelöltek túlzásait és egyáltalán, mely segít feltérképezni a jelölt kompetenciáit és motivációit.

Szerettem volna, ha már a kezdõ interjú-kérdés meggyõzi a jelöltet, hogy az interjúztató tapasztalt szakember és a pályázót keresõ cég a lehetõ legjobb hely a karriercélok megvalósítására. Több éves próbálkozás és melléfogás eredményeként végül sikerült rátalálnom arra a kérdésre, mely mindezen elvárásoknak megfelel.

Ha csupán egyetlen kérdést tehetnénk fel a jelöltnek az interjú során, az a következõ lenne:

- Jelenleg a Hay Group egyik alelnöke, s a Global Talent and Leadership Services igazgatója vagyok. Nagyon régóta mozgom ezen a pályán, idestova 30 éve. A kezdeti években különbözõ gazdasági tárgyakat oktattam több amerikai egyetemen, majd néhány évig vállalati HR vonalon is kipróbáltam magam. 21 éve már a Hay Group-nál dolgozom. Nálunk a menedzsment tanácsadói munka családi vonás, mert a férjem szintén ezen a területen tevékenykedik.

Pályafutása során bizonyára volt alkalma összehasonlítani a különbözõ országok és kontinensek vezetõinek stílusait. Mit tapasztalt?

- Valóban volt alkalmam, hiszen ez kapcsolódik a munkánkhoz. A vezetõk magatartása függ a társadalom, a gazdaság és a kultúra fejlettségétõl. Azt tapasztaljuk, hogy a nyugat-európai, skandináv, holland és német vezetõk igen hasonlóképpen végzik a munkájukat...

Az interjú világszerte a legelterjedtebb alkalmasságvizsgáló és munkaerõ-kiválasztási módszer. Ezt a technikát valamely formájában szinte minden vállalatnál alkalmazzák. Sok esetben más módszerekkel kiegészítve jellemzõ, azonban a személyes interjú jelentõsége ilyenkor is kiemelten nagy a végsõ döntés tekintetében.

A személyes interjú jelentõsége vitathatatlan, számos aspektusból semmiféle más kiválasztási módszerrel nem pótolható. A módszer beválási aránya azonban mégsem ad mindig okot az elégedettségre. Mi lehet ennek az oka?

Az interjú, mint kiválasztási módszer sikeres alkalmazása nagy hozzáértést igényel. Alacsony hatékonysága mögött elsõdlegesen a szakértelem hiánya állhat, az interjúztatók sok esetben olyan tipikus hibákat ejtenek, amelyek meghiúsíthatják a cél elérését, vagyis nem a megfelelõ ember kerül az adott pozícióba. De melyek is lehetnek ezek a tipikus hibák?

A diszkrimináció megkülönböztetett bánásmódot jelent. Milyen szempontokat kell figyelembe venni a toborzásnál a diszkrimináció elkerülésére, milyen felelõssége van a személyzeti tanácsadónak a jelölttel szemben? Errõl kérdeztük Varga Krisztinát a Workplus-, Tál Terézt az Interjob- és Sághy Andrást a Kienbaum vezetõjét.

A diszkrimináció latin eredetû szó, megkülönböztetett bánásmódot jelent. Több szempontból értelmezhetjük, lehet politikai, etnikai, nemi, életkoron alapuló, nyelvi, vallási, szexuális valamint fogyatékosság miatti diszkrimináció. Ismerünk pozitív - a megkülönböztetett részére elõnyös - és negatív - a megkülönböztetett számára hátrányos - diszkriminációt is, ennek ellenére a szó hallatán inkább negatív eseményre gondolunk.

Világszerte egyre szélesebb körben próbálják megakadályozni a diszkriminációt, több-kevesebb sikerrel. Amerikában például tesztelõ - rendszert vezettek be a kiszûrésre. Helyi lakosok információira támaszkodva tesztelõ-párokat alakítanak ki, ahol az egyik fél minden esetben megfigyelõként vesz részt. "Általában a tesztelõket párokba rendezik, egy fehér jelölt és egy kisebbségi jelölt összetételben, ellátják õket színlelt ajánlólevéllel és felkészítik õket a munkaadó lehetséges kérdéseinek megválaszolására.

Néha a védett csoport tagjának adott ajánlások valamivel jobbak, mint azok, amelyeket a fehér tesztelõknek adnak. Ez után a tesztelõket ugyanahhoz a munkáltatóhoz küldik, hogy próbálkozzanak meg egy állásinterjúval. Az interjú végeztével az egyes tesztelõk beszámolnak tapasztalataikról, és ha a védett csoporttag nem nyer felvételt az adott munkakörre, a jogvédõ szervezet megállapítja, hogy diszkriminációs gyakorlat áll-e fent vagy sem...

Az önéletrajzok nagyrészt valós információkat tartalmaznak, ám -elsõsorban pályakezdõk, kevés munkatapasztalattal rendelkezõk esetében - elõfordul annak finom feltupírozása. Deák Andrea és Fröhlich Péter fejvadászokat arról kérdeztük, miként szûrik ki a valótlanságokat a cv-bõl, mit hallgatnak el gyakran az álláskeresõk, mire és hogyan kérdeznek rá.

"A munkáltatók ma már nem arra kíváncsiak, hogy a jelentkezõknek mi a hobbija. Ma már egyetlen, céltudatos kérdéssel kiszûrhetõ, hogy a legideálisabb jelölttel ülünk-e szemben" - meséli Wanda Huber a washingtoni egyetem specialistája az új toborzási módszerrõl.

A washingtoni egyetem tanára, a személyzet-menedzsmentre specializált Wanda Huber azon szakértõk egyike, akik szerint napjaink gyakorlatában már van egy jóval hatékonyabb kiválasztási módszer a személyügyi toborzás során. Ez nem más, mint egyetlen, húsbavágó, lényegretörõ kérdés.

A módszer lényegét bevezetve a szakértõ elmondta, hogy "ma már a vállalatok egyáltalán nem kíváncsiak arra, hogy mi a jelentkezõ kedvenc hobbija, vagy hogy szabadidejében szeret-e a családjával nagyokat kirándulni". Ma már azt tesztelik, hogy a potenciális jelentkezõ hogyan reagál egy váratlan szituációban, hogyan tudja azt gyorsan és a legésszerûbben megoldani. Erre pedig a legjobb módszer a megdöbbentés!

Példának okáért a Coca-Cola hazai vezérképviselete a következõ kérdéssel izzasztotta meg a jelentkezõket: "Tegyük fel, hogy rendelkezésére áll egy nap. Nem több, nem kevesebb. Van 500 jelentkezõ, akik közül egyetlen embert akar felvenni. Hogyan választja ki az ön számára legjobb jelentkezõtt az 500 ember közül, ha csak egy napja van és nagyon kevés pénze?"

A legtöbb szakmában a legkiválóbb szakértõk olyan egyedi dolgokat tesznek meg, melyek kiemelik õket az átlagból és a teljestménygörbe csúcsára emeli õket. Ez azonban ritkán valós csillogás, zseniális elme kérdése, mely ezeket az egyszerû embereket a szupersztárok világába röpíti.

Ami valójában oda juttatja õket, az a képességük, hogy tovább mennek és olyan dolgokat is megtesznek, melyet az átlag nemigen és mindez azt is jelenti, hogy a legfelsõ 20%-ba tartozni sokkal inkább verejték mind inspiráció kérdése.